الضرورة الاستراتيجية للنظام الجماعي

غالباً ما يُساء وصف التعاون باعتباره مجرد تفضيل أخلاقي بسيط أو مظهراً من مظاهر الإيثار. أما في الواقع، ومن منظور تحليلي مجرد، فإن التعاون هو الرباط الخفي الذي يشد أواصر الوجود، بدءاً من طريقة تكوين الخلايا لجسم الإنسان، وصولاً إلى آليات تبادل التجارة بين الأمم عبر المحيطات. إن التعاون ظاهرة تبدو وكأنها تتحدى منطق المصلحة الذاتية الآنية، إذ تطرح “لغزاً” يعمل كإطار أساسي لإدارة المخاطر في حوكمة المنافع العامة العالمية. ويثير هذا اللغز سؤالاً جوهرياً: لماذا قد يضحي الفرد بمكسبه الشخصي المؤكد من أجل مصلحة الجماعة؟

يعد هذا التوتر صراعاً وجودياً؛ فبينما يحقق العمل الجماعي نتائج متفوقة للمجموعة ككل، يواجه الأفراد غالباً حافزاً قهرياً “للانتفاع المجاني” على حساب جهود الآخرين، والاستمتاع بالمزايا دون المساهمة في التكلفة. وقد حدد كل من توماس هوبز، الذي ركز على ضرورة النظام الاجتماعي لتجنب “حرب الكل ضد الكل”، وتشارلز داروين، الذي رصد الصراع الوحشي من أجل البقاء ضمن الانتقاء الطبيعي، هذا التعارض بين العقلانية الفردية والمنفعة الجماعية. وفي عصرنا الراهن الذي يتسم بالاعتماد المتبادل والعولمة، حيث يمكن لتصرفات دولة أو شركة واحدة أن تتردد صداها في أرجاء الكوكب، لا يعد فهم كيفية حل هذا التوتر مجرد ترف أكاديمي، بل هو ضرورة استراتيجية للحفاظ على النظم المعقدة مثل اقتصادنا العالمي وبيئتنا.

يستكشف هذا التقرير سبع آليات مترابطة توفر إطاراً تحليلياً لدورة حياة التعاون. نبدأ بالنمذجة التأسيسية لـ “معضلة السجين”، التي تحدد أسباب فشل الأمور. ويتبع ذلك مبدأ المعاملة بالمثل السلوكي في استراتيجية “واحدة بواحدة”، وهي استراتيجية لبناء الثقة من خلال الأفعال. ثم نفحص “الموائل” البيئية التي توفرها “شبكات العالم الصغير” والتقنين المؤسسي للثقة عبر مبادئ إلينور أوستروم لإدارة الموارد المشتركة. ولعلاج معضلة “البداية الصعبة” في حالات العداء العميق، حيث تنهار الثقة تماماً، نحلل بروتوكول “غريت” (GRIT). كما نستعرض الدور الموازن لتدخل الطرف الثالث في النزاعات غير المتكافئة، حيث تفتقر القوى إلى التوازن، وأخيراً، آلية التوسع المتمثلة في “الأهداف الأسمى”. وتسمح لنا هذه الأدوات، مجتمعة، بتجاوز النظريات المجزأة نحو بنية شمولية للتعاون. يبدأ هذا التحليل بالنمذجة الاستراتيجية الرسمية للصراع المتأصل بين الفرد والجماعة.

تفكيك معضلة السجين

تمثل “معضلة السجين” أداة تشخيصية أساسية لتحديد فشل العمل الجماعي، فهي تعزل اللحظة المحددة التي تؤدي فيها العقلانية الفردية إلى نتيجة جماعية غير مثالية، مما يصور ببراعة المشكلة الاستراتيجية التي تكمن في قلب الحياة الاجتماعية. وتوضح لنا المعضلة أنه حتى عندما يرغب الجميع في تحقيق نفس النتيجة الجيدة، فإن حوافزهم الخاصة قد تجرهم نحو الكارثة.

في صيغتها الكلاسيكية، يُقبض على وكيلين عقلانيين ويُستجوبان بشكل منفصل، ويتعين عليهما تقرير ما إذا كانا سيتعاونان مع الشريك (بالبقاء صامتين) أم سيخونان (بالوشاية بالشريك للشرطة). ولجعل هذا المثال ملموساً، يمكننا تخصيص “سنوات سجن” محددة لكل نتيجة.

مصفوفة العوائد: مثال عملي

تخيل أن الشرطة لديها أدلة كافية لإدانة كلا السجينين بتهمة بسيطة، لكنها تحتاج إلى اعتراف لضمان إدانة كبرى. وتُصاغ “العوائد” (الممثلة هنا بسنوات السجن، حيث يمثل الرقم الأقل النتيجة الأفضل) على النحو التالي:

تُعرف المعضلة من خلال المتراجحة الرياضية $T > R > P > S$ (حيث تمثل $T$ النتيجة الأكثر تفضيلاً و $S$ الأقل تفضيلاً). وفي مثالنا الرقمي:

• الإغراء (T): 0 سنة (أنت تخون وهم يصمتون، فتخرج حراً).

• المكافأة (R): سنة واحدة (تصمتان معاً، فتصدر عقوبة مخففة لكليهما).

• العقاب (P): 5 سنوات (يخون كل منكما الآخر، فتصدر عقوبة متوسطة لكليهما).

• مكافأة المغفل (S): 10 سنوات (تصمت أنت ولكنهم يخونونك، فتتحمل وحدك وزر القضية).

بما أن إغراء الخيانة (0 سنة) أفضل من مكافأة التعاون (سنة واحدة)، وأن العقاب على الخيانة المتبادلة (5 سنوات) أفضل من وضع “المغفل” (10 سنوات)، تصبح الخيانة هي ما يُعرف بـ “الاستراتيجية المهيمنة”. فبغض النظر عما يفعله شريكك، فإن وضعك الشخصي سيكون أفضل إذا اخترت الخيانة؛ فإذا صمت الشريك، تنتقل عقوبتك من سنة إلى لا شيء، وإذا خانك، تنتقل عقوبتك من 10 سنوات إلى 5 سنوات.

يؤدي هذا إلى “توازن ناش”، وهو الحالة التي لا يجد فيها أي لاعب حافزاً لتغيير رأيه بمجرد معرفة ما يفعله الآخر. وفي هذه الحالة، تكون النتيجة الحتمية هي (الخيانة، الخيانة)، مما يؤدي إلى قضاء كلا السجينين 5 سنوات في السجن. وتعد هذه النتيجة غير كفؤة وفقاً لمعيار باريتو، إذ توجد حالة (التعاون المتبادل، حيث يقضي كلاهما سنة واحدة فقط) يكون فيها كلا اللاعبين في وضع أفضل، ومع ذلك لا يمكنهما الوصول إليها من خلال الاختيار العقلاني الفردي غير المنسق وحده، فيظلان حبيسي قبوٍ من صنع أيديهما.

يتجلى هذا المنطق في عدة مجالات واقعية:

• الاحتكارات الثنائية الاقتصادية: تواجه شركات مثل كوكاكولا وبيبسي إغراءً مستمراً لخفض الأسعار للاستحواذ على حصة في السوق، وهو شكل من أشكال الخيانة. وإذا فعل كلاهما ذلك، فسينتهي بهما الأمر إلى حرب أسعار تخفض الأرباح لكليهما مقارنة بالحفاظ على أسعار أعلى وأكثر استدامة من خلال التعاون الضمني.

• العلاقات الدولية: كان سباق التسلح في الحرب الباردة مثالاً جوهرياً على معضلة السجين؛ فقد كان نزع السلاح المتبادل هو أفضل نتيجة جماعية للسلم العالمي والميزانيات، لكن الخوف من أن تكون الدولة الوحيدة منزوعة السلاح (مكافأة المغفل) أدى إلى التسلح المتبادل، وهو خيانة متبادلة.

• السياسة البيئية: توضح “مأساة المشاع” كيف يؤدي تصرف الأفراد بدافع مصلحتهم الشخصية إلى استنزاف الموارد المشتركة مثل مصايد الأسماك أو الغلاف الجوي. وبما أن كل شخص يحصل على المنفعة الكاملة من استخدام المورد ولكنه لا يدفع إلا جزءاً يسيراً من تكلفة خرابه، يواجه النظام انهياراً يضر بالمجموع.

وفي نهاية المطاف، ينقد هذا النموذج حدود العقلانية “المعزولة”، وهي الفكرة الخاطئة التي تفترض قدرتنا على اتخاذ قرارات ناجحة دون مراعاة تأثيرنا على المجموعة. فإذا كان مسار العمل المعرف بأنه عقلاني يؤدي إلى حالة أسوأ للجميع بشكل متوقع، فإن نموذج العقلانية هذا يظل ناقصاً. وتستلزم هذه المعضلة التأسيسية الانتقال من “اللعبة الواحدة”، حيث لا تلتقي الأطراف إلا مرة واحدة، إلى “اللعبة المتكررة”، حيث يبدأ “ظل المستقبل” في التأثير على السلوك لأنك تدرك أنك ستلتقي بخصمك مجدداً.

محرك المعاملة بالمثل: استراتيجية “واحدة بواحدة” والتطور الاستراتيجي

عندما تُلعب معضلة السجين بشكل متكرر بين نفس الجهات الفاعلة، يتغير المشهد الاستراتيجي بشكل جذري. إذ يسمح “ظل المستقبل” للخيارات الحالية بأن يكون لها عواقب مستقبلية، حيث يمكن معاقبة الخيانة في الجولة التالية ومكافأة التعاون. ويمكّن هذا التكرار من بناء الثقة من خلال المعاملة بالمثل، محولاً اللقاء العابر إلى علاقة طويلة الأمد.

سعت بطولات الكمبيوتر الشهيرة التي أجراها روبرت أكسلرود في الثمانينيات إلى إيجاد الاستراتيجية الأكثر فعالية لهذه البيئة المتكررة. وكان الفائز هو استراتيجية “واحدة بواحدة” (TfT)، وهي استراتيجية تتسم ببساطة مخادعة طورها أناتول رابوبورت؛ حيث تبدأ بالتعاون في الخطوة الأولى، ثم تقوم ببساطة بمحاكاة الخطوة السابقة للخصم. إن أحسنتَ أحسنتُ، وإن أسأتَ أسأتُ.

الخصائص الأربع للنجاح

حدد أكسلرود أربعة أسباب رئيسية لتفوق هذه الاستراتيجية في تلك البطولات:

• اللطف: لا تبدأ أبداً بالخيانة، مما يتجنب الصراعات غير الضرورية ويبدأ كل علاقة بنبرة إيجابية.

• قابلية الاستفزاز: ترد فوراً على الخيانة، مما يثني الخصوم عن محاولة استغلال “لطفها”.

• التسامح: لا تحمل الأحقاد؛ فإذا عاد الخصم إلى التعاون، تتبعه الاستراتيجية فوراً، مما يسمح للعلاقة بالالتئام.

• الوضوح: بساطتها تجعل التنبؤ بها أمراً سهلاً، وهذا يسمح للخصوم بتعلم كيفية التعاون معها بدقة، مما يقلل من فرص سوء التفاهم.

رغم نجاحها، تظل هذه الاستراتيجية عرضة لـ “الضوضاء”، والمقصود بها التصورات الخاطئة العرضية أو أخطاء التواصل. فيمكن لخطأ واحد، مثل الاعتقاد بأن الطرف الآخر قد خان بينما هو قد تعاون في الحقيقة، أن يفجر “دوامة موت” من الانتقام المتبادل حيث يستمر الطرفان في تبادل الضربات إلى الأبد. وقد أدى ذلك إلى تطوير سلالات أكثر متانة:

• المعاملة بالمثل السخية (GTfT): تقدم هذه النسخة مبدأ التسامح الاحتمالي؛ فعلى سبيل المثال، قد يكون هناك احتمال بنسبة 10% للتعاون حتى بعد خيانة الخصم. وهذا النوع من “إحسان الظن” يساعد في كسر دوائر الانتقام الناجمة عن الأخطاء.

• استراتيجية “اربح-ابقَ، اخسر-تحول” (WSLS): تكرر هذه الاستراتيجية حركتها السابقة إذا أدت إلى “فوز” (عائد مرتفع) وتتحول إلى الخيار الآخر إذا أدت إلى “خسارة” (عائد منخفض). وهي تعمل كمصحح حيوي لضعف الإيثار، حيث يمكنها تصحيح أخطائها بل واستغلال اللاعبين “اللطفاء جداً” أو المتعاونين بلا شروط، مما يجعلها أكثر استقراراً من الناحية التطورية في البيئات القاسية.

وبناءً عليه، فإن النجاح الاستراتيجي هو نجاح بيئي؛ فلا توجد استراتيجية واحدة “مثلى” لكل زمان، بل هناك استراتيجيات يجب أن تتكيف مع بيئاتها المحددة. وهذه البيئة ليست عشوائية، بل تشكلها التضاريس المادية والاجتماعية للشبكة التي يعيش فيها اللاعبون.

الموئل الاجتماعي: شبكات العالم الصغير كحاضنات

تعد البنية الاجتماعية متغيراً نشطاً في تطور التعاون. وبالابتعاد عن افتراض وجود مجموعات سكانية “مختلطة جيداً”، حيث يتفاعل الجميع مع الجميع مثل جزيئات الغاز، نجد أن التفاعلات البشرية مضمنة في طبوغرافيات أو أشكال محددة.

توفر “شبكات العالم الصغير” (SWNs)، المعرفة وفقاً لنموذج “واتس-ستروغاتز”، الموئل المثالي لنمو التعاون. وهي تمتلك خاصيتين محددتين: “معامل تجمع عالٍ” (بمعنى أن أصدقاء أصدقائك من المرجح جداً أن يكونوا أصدقاءك أيضاً) و”قصر متوسط طول المسار” (ظاهرة “درجات الانفصال الست” التي تخلقها بعض روابط الاختصار طويلة المدى).

يعمل التجمع كـ “حاضنة واقية”، تماماً مثل قرية صغيرة متماسكة حيث يهتم الناس ببعضهم البعض بشكل طبيعي. وفي هذه التجمعات، يمكن للمتعاونين التفاعل غالباً مع متعاونين آخرين، وهو مفهوم يُعرف بـ “التصنيف”. وتسمح هذه البنية للمتعاونين بالعثور على بعضهم البعض والالتفاف معاً في “بحر من الخيانة”، مما يمنع استغلال الأقليات المتعاونة حتى الانقراض من قبل أغلبية خائنة؛ إذ يسهل عليك أن تكون متعاوناً إذا كان جيرانك من المتعاونين أيضاً.

تُحكم حيوية التعاون وفق قاعدة $b/c > k$:

• b: الفائدة المرجوة من العمل التعاوني للمتلقي.

• c: تكلفة هذا العمل على الشخص الذي يقوم به.

• k: الدرجة المتوسطة، وهي متوسط عدد الروابط أو “الأصدقاء” لكل شخص.

إذا تجاوزت نسبة الفائدة إلى التكلفة متوسط عدد الروابط، فإن الانتقاء الطبيعي يحبذ التعاون. وفي الوقت نفسه، تعمل روابط “الاختصار” في شبكة العالم الصغير كطرق معلومات سريعة، مما يسمح للأعراف التعاونية الناجحة بالانتشار السريع من تجمع إلى آخر. وبمجرد أن يترسخ التعاون في “ملاذ آمن” محلي، يمكنه استخدام هذه الاختصارات لاستعمار الشبكة بأكملها، تماماً مثل انتشار فكرة مفيدة انتشاراً واسعاً.

تقنين الثقة: مخطط أوستروم لإدارة المشاع

لكي يستمر التعاون على نطاق واسع ولفترات طويلة، يجب مأسسته. وقد رفضت أبحاث إلينور أوستروم الحائزة على جائزة نوبل الخيار الثنائي بين الخصخصة الكاملة (بيع المورد) والتنظيم الحكومي المتشدد، وبدلاً من ذلك، حددت “طريقاً ثالثاً” للمجتمعات ذاتية الحكم. وباستخدام إطار “التحليل المؤسسي والتطوير” (IAD)، صاغت أوستروم ثمانية مبادئ تسمح للمجموعات بإدارة الموارد المشتركة بشكل مستدام من خلال حوكمة متعددة المراكز، حيث تعمل مراكز صنع القرار المتعددة معاً.

تعمل مبادئ أوستروم كـ “محرك للثقة المؤسسية”، فهي لا تعتمد على إيثار فطري ملائكي، بل تحل مشاكل المعلومات (عبر المراقبة) ومشاكل التنفيذ (عبر العقوبات المتدرجة) دون الاعتماد على سلطة الدولة الفوقية. وهذا يخلق توقعاً موثوقاً بأن الآخرين سيتعاونون لأن النظام نفسه يجعل الخيانة خياراً غير عقلاني.

وتدعم الأدلة الواقعية ذلك؛ فمن قنوات الري في فالنسيا بإسبانيا التي يعود تاريخها إلى ألف عام، وصيادي الكركند في ماين الذين يديرون حدود صيدهم بأنفسهم، إلى الإدارة التعاونية للمياه الجوفية في كاليفورنيا، أظهرت المجتمعات قدرة مذهلة على حل “مأساة المشاع” عبر التنظيم الذاتي. ومع ذلك، تظل مشكلة “البداية الصعبة” قائمة عندما تنعدم الثقة تماماً من البداية.

شرارة خفض التصعيد: بروتوكول “غريت” في المآزق عالية المخاطر

في البيئات ذات المخاطر العالية وانعدام الثقة، مثل المواجهات النووية أو الحروب الأهلية المريرة، يُنظر حتى إلى الخطوة الأولى من استراتيجية “واحدة بواحدة” (عرض التعاون) على أنها محفوفة بالمخاطر الشديدة. في هذه السيناريوهات، غالباً ما تقع الأطراف في فخ “نموذج سوء النية” تجاه الآخر، حيث يُفسر كل فعل، حتى وإن كان لطيفاً، من منظور الحقد أو كخدعة. ول كسر هذا المأزق النفسي، صُمم بروتوكول تشارلز أوزغود “المبادرات المتدرجة والمتبادلة في خفض التوتر” (GRIT) لإطلاق شرارة خفض التصعيد بأمان دون الظهور بمظهر الضعف.

تتضمن عملية “غريت” خمس خطوات محددة:

• الإعلان العام: التصريح بالنية لخفض التوتر مسبقاً لمنع الطرف الآخر من تفسير البادرة على أنها خطأ أو فخ.

• تنازل أحادي الجانب يمكن التحقق منه: تنفيذ عمل تعاوني ذي مغزى يمكن للطرف الآخر التحقق منه، ولكن دون المساس بالأمن الأساسي للمبادر.

• الدعوة للمعاملة بالمثل: دعوة الخصم صراحة لمضاهاة هذه الخطوة ببادرة من جانبه.

• الاستمرارية: القيام بعدة تحركات من هذا القبيل حتى لو تم تجاهل الخطوات الأولى، وذلك للتغلب على الشكوك المتجذرة.

• الحفاظ على القدرة الانتقامية: ضمان الرد بحزم وتناسب على أي محاولة من الخصم لاستغلال هذه البادرات، لإثبات أن “اللطف” لا يعني “اللين”.

يعد بروتوكول “غريت” أداة لـ “التواصل الاستراتيجي الميتافيزيقي”، فهو ليس مجرد تحرك داخل صراع، بل هو تحرك حول طبيعة الصراع نفسه. والمثال التاريخي الشهير هو رحلة أنور السادات إلى القدس عام 1977؛ فمن خلال العرض الأحادي الجانب للتحدث في الكنيست الإسرائيلي، وهي خطوة بدت مستحيلة حينها، قدم السادات بادرة درامية كسرت المأزق النفسي لعقود من الحرب، وأحدثت تحولاً في النموذج القائم أدى في النهاية إلى اتفاقيات كامب ديفيد ومعاهدة سلام دائم.

الموازن: تدخل الطرف الثالث (TPI) وعدم التكافؤ

ينهار منطق المعاملة بالمثل واستراتيجية “واحدة بواحدة” غالباً عندما يكون هناك خلل كبير في ميزان القوى بين الطرفين. فإذا كان بإمكان طرف قوي الخيانة أو الغش دون أي خوف من انتقام الطرف الأصغر، فإن “قابلية الاستفزاز” لدى الطرف الأضعف تفتقر إلى رادع موثوق، مما يجعل الاستراتيجية برمتها بلا جدوى. في مثل هذه الحالات، تبرز الحاجة إلى “دعامة” خارجية متمثلة في تدخل الطرف الثالث.

يتبع التدخل عادة نمطين متمايزين: الوساطة، وهي شكل من أشكال التسهيل حيث يساعد الطرف الثالث المجموعتين على الحوار مع احتفاظهما بالسيطرة على القرار النهائي؛ والتحكيم، حيث يُمنح الطرف الثالث السلطة لفرض حكم ملزم يجب على الجميع اتباعه.

يوفر تدخل الطرف الثالث “غطاءً سياسياً” للقادة الذين يرغبون في الواقع في التنازل أو التعاون ولكنهم لا يستطيعون فعل ذلك دون الظهور بمظهر الضعف أمام أتباعهم. علاوة على ذلك، فإنه يستعيد الجدوى الاستراتيجية لاستراتيجيات المعاملة بالمثل للجهات الأضعف من خلال خلق عواقب خارجية لخيانة الطرف القوي.

جدول 6.1: إطار مقارن لاستراتيجيات التدخل الداعمة للتعاون

آلية التوسع: الأهداف الأسمى والتماسك بين المجموعات

يتمثل التحدي الأخير في توسيع نطاق التعاون؛ فغالباً ما يعيق ديناميكية “نحن ضد هم” توسيع التعاون خارج حدود المجموعة المتماسكة الواحدة، حيث نكون متعاونين داخل قبيلتنا ولكننا معادون للغرباء. وقد استُكشف هذا في تجربة “كهف اللصوص” الشهيرة لمظفر شريف، والتي وفرت الأساس التجريبي لـ “نظرية الصراع الواقعي”.

تضمنت الدراسة ثلاث مراحل متميزة: تشكيل المجموعة الداخلية (جعل الفتية يشعرون بأنهم فريق واحد)، الصراع بين المجموعات (بفعل التنافس الصفري على الجوائز)، وأخيراً حل الصراع. وجد شريف أن مجرد جمع المجموعات المتنافسة معاً لتناول الوجبات لم يفعل شيئاً لتقليل الكراهية، بل أدى في كثير من الأحيان إلى معارك بالطعام.

ولم يتحقق الحل إلا من خلال “الأهداف الأسمى”، وهي الأهداف المرغوبة بشدة لجميع الأطراف ولكن لا يمكن لأي مجموعة تحقيقها بمفردها. في التجربة، اضطر الفتية من المجموعات المتنافسة إلى العمل معاً لإصلاح إمدادات المياه “المخربة” وسحب شاحنة طعام “عالقة”؛ فلكي يحصلوا على ما يريدون (الماء والطعام)، كان عليهم أن يتعاونوا.

إن الآلية النفسية الفاعلة هنا هي “إعادة التصنيف”؛ فالتحديات المشتركة تذيب الحدود القديمة وتحول الهويات من مجموعات صغيرة إقصائية إلى هوية مشتركة للمجموعة الداخلية، منتقلة من “نحن ضد هم” إلى الـ “نحن” الأشمل. وفي القرن الحادي والعشرين، تعمل التحديات العالمية مثل تغير المناخ والاستجابة للأوبئة وتنظيم الذكاء الاصطناعي كأهداف أسمى وجودية. وتتطلب هذه التحديات مستوى من التعاون الدولي يتجاوز الهويات الوطنية، مما يضطرنا إلى التعاون من أجل بقائنا المشترك.

إطار عمل متعدد المستويات

تنتقل دورة حياة التعاون من المشكلة التأسيسية (معضلة السجين) إلى مفتاح التشغيل (بروتوكول غريت)، مروراً بـ المحرك السلوكي (المعاملة بالمثل) والموئل الاجتماعي (شبكات العالم الصغير)، وصولاً إلى الإطار المؤسسي (مبادئ أوستروم). ثم تستخدم آليات التصحيح (تدخل الطرف الثالث) لعلاج اختلال توازن القوى، وتصل أخيراً إلى محفز التوسع (الأهداف الأسمى).

وفي نهاية المطاف، فإن قدرتنا على العمل معاً ليست مجرد حادثة ناتجة عن رقة القلب أو علامة على الضعف، بل هي أقوى “وسيلة بقاء” عرفتها البشرية، ومجموعة أدوات متينة سمحت لنوعنا بغزو كل ركن من أركان الكرة الأرضية. ويوفر هذا الإطار الأساس التحليلي الضروري لتصميم السياسات والمؤسسات الحديثة القادرة على معالجة مشاكل العمل الجماعي الأكثر إلحاحاً؛ من إدارة الغابات المحلية إلى حوكمة المشاعات العالمية.